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Comment Ikea mesure la satisfaction de ses clients, et bientôt leurs "efforts"

Publié le 21/05/2015

Pour Pierre Villeneuve, Directeur de la relation client de Ikea France, l’expérience d’achat en magasin doit être aussi fluide qu’un achat en ligne. Pour se faire l’avocat des clients auprès de l’interne, il mesure attentivement leur satisfaction. « Nous ne voulons pas simplement écouter nos clients, mais entrer en conversation avec eux », explique-t-il. Interview.

Pierre Villeneuve

Comment décrivez-vous votre rôle de directeur de la relation client ?

Pierre Villeneuve : Mon rôle est d’être l’avocat des clients dans l’entreprise, d’être leur ambassadeur pour diffuser en interne leurs souhaits, leurs attentes, leurs besoins. Je ne suis pas là pour penser à la place des clients, mais pour faire valoir leur point de vue. Sachant que ce point de vue ne se discute pas : si les clients nous disent que l’attente est trop longue, ils ont raison, même si nous pensons être dans nos critères de qualité. On entend souvent dire que le client est roi. En fait, il est le patron. C’est lui qui décide si l’attente est trop longue ou pas, si les produits sont suffisamment accessibles, s’il y a assez de choix, etc. Nous n’avons pas à argumenter. Ainsi, mon rôle est de contribuer à replacer le client au centre de nos actions et de nos décisions.

Comment recueillez-vous le point de vue de vos clients ?

Il y a d’abord une dimension quantitative, par le biais d’enquêtes pour mesurer leur satisfaction, et prochainement leurs efforts. A chaque fois qu’un client passe en caisse, nous lui demandons s’il a été satisfait. Cela se fait de façon systématique sur les caisses en libre service, qui représentent 70 % du flux : les clients se voient proposer de noter leur expérience après le paiement. De même, nous demandons aux clients de notre site web de noter leur expérience. Une fois par an, pour aller plus loin, nous menons une vaste enquête quantitative en ligne auprès d’un panel de clients, que nous interrogeons autour d’une large batterie de questions. Et nous avons l’équivalent en magasin, avec un questionnaire administré deux fois par an par le personnel équipé de tablettes. Avec ces deux enquêtes, 100 000 personnes sont interrogées chaque année.

Vous allez mesurer l’effort ?

En effet. Un client peut être satisfait d’un produit, mais estimer qu’il lui a fallu beaucoup d’efforts pour l’obtenir, pour se garer, pour trouver le produit, pour le transporter, etc. L’expérience d’achat en magasin doit être la plus simple possible. Elle doit être aussi fluide que l’expérience d’une page web ! A côté de la question sur la satisfaction, nous allons donc ajouter une question concernant la facilité de l’expérience d’achat.

Et pour la dimension qualitative ?

Nous avons installé des bornes de recueil d’idées et de suggestions en magasin, où les clients peuvent nous laisser leurs commentaires. Les messages provenant de ces bornes, ainsi que les mails, les chats, les posts sur Facebook, bref, tout l’écrit que nous envoient nos clients, passent dans un outil d’analyse sémantique, qui fait ressortir les mots-clés de la satisfaction et de l’insatisfaction. Des mots-clés comme la livraison ou l’attente. De façon positive, ce sont aussi des mots comme l’accueil, l’atmosphère, le choix, l’inspiration… La procédure est la même dans tous les pays où Ikea est présent. Ces mots-clés permettent ainsi d’exprimer une « dominante pays », et des particularités au niveau de chaque magasin.

Comment obtenir que les clients s’expriment et utilisent ces bornes ?

Cela commence par la stratégie d’implantation de ces bornes : il faut qu’elles soient dans des endroits visibles et accessibles. Il faut aussi que le personnel en caisse et dans les services clients en magasin en fasse la promotion. Au côté des messages habituels comme « Bonjour, que puis-je faire pour vous ? », nous essayons d‘ajouter la question « Comment s’est passé votre visite ? ». Et s’il y a la moindre remarque, le personnel incite à utiliser les bornes. Les clients très mécontents, mais aussi les très contents, s’expriment. Le plus difficile est de recueillir des avis des clients moyennement satisfaits ou insatisfaits. C’est le challenge.

Que devient l’analyse des verbatims ?

Il est communiqué chaque semaine aux acteurs des magasins, pour qu’ils puissent procéder aux éventuelles mesures correctives et le faire savoir aux clients. Nous ne voulons pas simplement écouter nos clients, mais entrer en conversation avec eux. Idéalement, nos objectifs de qualité sont d’apporter une réponse aux e-mails sous 24 heures, aux messages Facebook sous 1 heure et aux tweets sous 20 minutes. Pour les bornes, si un client laisse ses coordonnées, l’objectif est de lui répondre sous 24 heures.

Ecoutez-vous vos clients sur les réseaux sociaux ?

Nous étudions ce que nous disent nos clients sur « nos » réseaux sociaux, comme notre page Facebook ou Pinterest. Mais nous n’écoutons pas tout le web. C’est une question de temps et de moyens. C’est aussi pour nous concentrer sur la relation avec nos clients. Plus nous sommes attentifs à nos canaux, plus nos clients y viendront pour interagir avec nous et s’y faire entendre.

Qu’est-ce qui est le plus compliqué en interne vis-à-vis de la satisfaction client ?

Ingvar Kamprad, le fondateur d’Ikea, a dit : « Ce qui est bon pour nos clients est bon pour nous à long terme ». Cela reste un objectif à faire partager en permanence. Car il peut y avoir une inclinaison à penser que ce qui est bon pour nous est bon pour nos clients. Il faut combattre cela et toujours avoir en tête ce qui est bon pour nos clients, en s’inscrivant dans le long terme. Par exemple, il peut parfois sembler plus facile de prendre des mesures immédiates de réduction de coûts pour faire baisser les prix, que de mener des actions sur la durée pour améliorer la satisfaction client.