L’échec, nouveau totem managérial ?

James Dyson, figure de l’innovation britannique, rappelle dans une récente interview au Wall Street Journal que le succès est un piètre enseignant. Son parcours, jalonné de 5 126 prototypes ratés avant l’aspirateur sans sac et de projets avortés comme la voiture électrique Dyson (abandonnée après plus de 600 millions investis et fièrement exposée au centre de son siège social), illustre sa conviction : « Quand quelque chose fonctionne, c’est moins intéressant. Ce qui est stimulant, c’est de comprendre pourquoi ça ne marche pas et d’en tirer des enseignements ». Cette philosophie du risque irrigue la culture de Dyson, qui préfère recruter de jeunes ingénieurs inexpérimentés, plus enclins à oser et à apprendre de leurs erreurs. Avec 1 400 collaborateurs regroupés dans son nouveau siège social à Singapour, Dyson double sa capacité de R&D pour se focaliser dans les domaines de l’IA et de la robotique.

Ce discours du « fail forward », rodé depuis la Silicon Valley des années 2000, prend une résonance particulière à l’heure où l’IA tend à standardiser les réponses, à optimiser les process et à limiter la prise de risque humaine. Selon S&P Global, 42% des entreprises ont abandonné la majorité de leurs projets IA cette année. Gartner estime que 30 à 50% des projets d’IA générative seront abandonnés avant d’apporter de la valeur, faute de données fiables, de stratégie claire ou d’alignement avec les besoins métier. Pourtant, les leaders qui assument ces revers en tirent des bénéfices : chaque échec affine la stratégie, accélère l’apprentissage collectif et nourrit l’agilité organisationnelle. La réussite de l’IA ne repose pas uniquement sur la technologie, mais sur la capacité de l’organisation à encourager la prise de risque, l’agilité et la réflexion collective. Les entreprises doivent instaurer un climat où les équipes se sentent en sécurité pour expérimenter, documenter leurs erreurs et partager les apprentissages. Cette culture libère la créativité, réduit la peur de l’échec et transforme chaque tentative, même infructueuse, en ressource pour l’ensemble de l’organisation.

Pourquoi c’est intéressant ?

La valorisation de l’échec n’est plus l’apanage de la Silicon Valley : elle devient une condition de réussite pour les comités exécutifs qui veulent innover, et tout particulièrement avec l’IA. Accepter que l’expérimentation – et donc l’échec – fasse partie du processus, c’est transformer chaque retour d’expérience, même négatif, en ressource collective. Un levier stratégique pour bâtir des organisations plus résilientes, créatives et prêtes à affronter la complexité du monde algorithmique.

Sources : Fortune – James Dyson, 28 avril 2025 - https://www.ciodive.com/ - https://www.node-magazine.com/
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