Faire des ressources humaines un moteur de croissance ? C’est possible, assure Tiffany Foucault, la nouvelle secrétaire générale en charge des RH, de la RSE et de la gouvernance du groupe Fnac Darty. « On part toujours du principe que la fonction RH est non productive et coûte cher, déplore-t-elle. Mais c’est un peu réducteur. Les RH fluidifient les organisations et leur apportent de l’efficacité, elles sont capables de détecter les signaux faibles, de comprendre ce qui va et ne va pas dans une organisation, de challenger les collaborateurs et les managers pour avoir des process toujours plus performants. » Depuis son arrivée dans le groupe en 2019, Tiffany Foucault a mis en œuvre un projet de transformation de la culture du groupe au service de la performance. Ce projet doit apporter une réponse aux défis créés par la fusion des deux entités principales du groupe, Fnac et Darty. « Les équipes siège des deux enseignes avaient été intégrées au sein d’organigrammes communs. Il a cependant fallu rapprocher deux cultures d’entreprises différentes, très prégnantes chez les collaborateurs de chaque entité. » 

L’une des entités avait conservé une culture plutôt hiérarchique et descendante qui avait fini par se rigidifier, au risque de perdre ses capacités d’adaptation. Tandis que l’autre entité avait développé un sens très fort du business et du client. « Nous avons voulu encourager une culture commune entre les deux entités pour leur permettre d’être plus performantes ensemble. Pour cela, nous avons organisé des groupes de travail composés de 80 personnes environ, couvrant différents métiers et niveaux de hiérarchie. Nous leur avons demandé d’imaginer des principes d’action qui devaient représenter à la fois ce dont ils étaient fiers et ce vers quoi il fallait tendre. » De ce brainstorming sont ressortis cinq principes (« Viser plus loin, Agir avec responsabilité, Jouer collectif, Bienveillance et exigence, Oser l'audace »),qui ont été insérés dans une plateforme d’intelligence collective diffusée auprès de l’ensemble des collaborateurs du groupe pour qu’ils poussent ces principes le plus loin possible en proposant des idées. Sur les 18 000 collaborateurs que compte le groupe, 3 500 ont joué le jeu. « C’est un chiffre très satisfaisant. Grâce à cette participation, nous avons affiné les cinq principes et les avons déclinés en référentiels de compétences, avec l’idée de mettre des outils simples à la disposition de chaque manager et de chaque collaborateur pour améliorer les process et sa performance. » 

C’était aussi l’occasion de revoir les processus d’évaluation, basés sur un ou deux entretiens annuels. « Ces processus étaient datés, très lourds, et manquaient d’agilité. » Ils ont été remplacés par ce que Tiffany Foucault appelle « des conversations en continu », qui prévoient des points d’échange plus fréquents. « L’objectif, c’est d’obtenir du feedback tout au long de l’année pour éviter de se retrouver avec un bilan annuel où rien ne va. Avec des échanges quotidiens très simples, on peut rapidement réajuster les objectifs et aider les collaborateurs à progresser. » 

Ce mode de fonctionnement plus pragmatique et plus anglo-saxon n’était pas étranger pour Tiffany Foucault, qui a commencé sa carrière dans les ressources humaines chez Coca-Cola et l’a poursuivie chez GE HealthCare et BIC. « Mes expériences précédentes m’ont appris à apporter de la simplicité dans la complexité, à trouver un dénominateur commun à tout le monde. J’ai aussi navigué dans des organisations qui doivent s’adapter en permanence à leurs interlocuteurs et à de nouveaux challenges, conclut-elle. Avoir baigné dans des environnements extrêmement différents se révèle donc un atout pour ce nouveau poste, qui exige des capacités d’écoute mais aussi de compréhension des enjeux d’organisation et de simplification pour connecter les bonnes équipes avec les bons sujets. »