Interviews

« Avec 22 % de courses en plus, la transformation des taxis G7 porte ses fruits »

Publié le 18/06/2019

Qui l’aurait imaginé suite à l’arrivée des plateformes de VTC ? Début juin 2019, G7 a connu la plus grande journée de commandes de taxis de son histoire. Ce retour à la croissance récompense un vaste programme de transformation revisitant l’expérience client de fond en comble. Yann Ricordel, directeur général délégué de G7, nous en explique les coulisses et les enjeux.

Yann Ricordel, G7

Uber arrive en France fin 2011. Comment vivez-vous cette nouvelle forme de concurrence ?

Yann Ricordel : L’impact sur notre activité n’a pas été immédiat. La présence des différentes plateformes de VTC se fait surtout sentir à partir du moment où l’usage du digital en mobilité se démocratise. Schématiquement à partir de 2013 avec le déploiement de la 3G. C’est vraiment la démocratisation du smartphone, et la capacité de nos clients à l’utiliser pour commander un chauffeur, qui a favorisé la concurrence des plateformes de VTC.  

Comment se met en place la contre-attaque ?

Nous préférons parler de transformation. Nous sommes une entreprise traditionnelle, avec de fortes valeurs, une forte culture. Les taxis G7 ont été créés au début du siècle dernier. Et comme toute entreprise traditionnelle qui fait face à un choc du marché, après la prise de conscience et le diagnostic, il faut réussir à se transformer, et à se transformer positivement. Il fallait pouvoir mieux répondre aux attentes de nos clients, mais également des chauffeurs : ils sont aussi nos clients puisqu’ils sont indépendants.

Cette transformation s’est faite sur des délais très courts, avec une accélération entre 2016 et 2018. Et elle porte ses fruits. 2017 était encore une année de stabilisation, mais 2018 a vu le retour d’une croissance forte, avec une hausse de 22 % des courses réalisées. Encore récemment, nous avons battu le record du nombre de commandes par jour, avec 64 000 demandes sur le territoire. Désormais, près de 50 % de nos clients commandent leur G7 avec l’application mobile. C’est le premier canal de commande, en progression forte et continue.

Quels ont été les volets de cette transformation ?

Nous avons travaillé sur 3 enjeux, à commencer par l’enjeu humain qui est essentiel. Tant que les hommes et les femmes ne sont pas embarqués dans la transformation, le reste ne peut pas suivre. Nous avons ainsi organisé plusieurs fois par mois des groupes de travail, avec nos chauffeurs, pour réfléchir ensemble à ce qu’il était nécessaire de faire évoluer dans notre organisation et dans notre offre de service. Cela a abouti à un parti pris : la premiumisation. C’est-à-dire augmenter la valeur offerte au client sans forcément augmenter le prix.

Nous avons ensuite revu tous nos chauffeurs pour leur présenter le plan d’actions dans le cadre de grands événements dans toute la France. L’occasion de poser les diagnostics et d’apporter des solutions avec les chauffeurs. Nous avons totalement repensé notre programme de formation continue. Nos chauffeurs affiliés sont désormais formés tous les deux ans à l’accueil client, au savoir-être, aux process, à l’usage des outils digitaux, etc.

Notre transformation s’est faite avec beaucoup d’accompagnement et de pédagogie. Chaque semaine, nous organisons les « Jeudis de l’info » : nous ouvrons nos portes à tous les chauffeurs qui le souhaitent afin de partager l’info et répondre à leurs questions.

Ce travail sur l’organisation a aussi été mené avec nos collaborateurs en interne. Cela s’est notamment traduit par la création d’une direction de l’expérience client, qui travaille sur l’ensemble du parcours client, avant, pendant et après la course.

Quel a été le deuxième enjeu ?

Mettre en place la premiumisation en élevant la qualité perçue du service. Les chauffeurs sont indépendants. On ne peut pas leur imposer du jour au lendemain de porter un costume-cravate. Il a d’abord fallu structurer une charte qualité, sur laquelle nous avons demandé aux chauffeurs de s’engager. Meilleure présentation, costume-cravate, bouteille d’eau, bonbons, ouverture de porte, choix de la climatisation…

Parallèlement, nous avons organisé notre flotte en plusieurs segments, permettant à chacun d’y trouver son compte. Nos offres les plus qualitatives, le Club Affaires et le Club Premium, proposent des berlines très haut de gamme, des chauffeurs extrêmement discrets, avec des plus en termes de services. Sur le Club Premium, vous pouvez commander, avec la course, un café qui vous sera servi chaud à bord.

Ainsi, les chauffeurs qui sont prêts à faire le plus d’efforts pour la qualité de service peuvent avoir plus de clients et être en priorité dédiés à nos abonnés. Les chauffeurs s’inscrivent dans un parcours d’amélioration continue, et même un parcours de carrière. Ils ont la possibilité de mieux gagner leur vie en progressant dans les différents segments de l’offre.

Nous avons également mis en place des outils d’évaluation permettant aux clients de donner un feedback sur la qualité de service. Au début de notre transformation, les clients évaluaient en moyenne la prestation à 3,5 sur 5. Nous sommes aujourd’hui à 4,7 sur 5. Notre stratégie porte ses fruits sur la satisfaction client et cela motive nos chauffeurs, qui voient le résultat de leurs efforts. C’est un cercle très vertueux.  

Et votre troisième enjeu ?

L’investissement technologique dans la transformation digitale. Nous investissons 10 millions d’euros par an pour améliorer l’expérience digitale, pour nos clients bien sûr, mais aussi pour les chauffeurs afin qu’ils trouvent eux aussi un bénéfice dans cette transformation digitale. On a renouvelé l’ensemble des applications chauffeurs qu’ils utilisent pour recevoir les courses, suivre les commandes, contacter les clients…

Ces 3 enjeux vont de pair. Nous sommes dans une activité phygitale, à la fois physique et digitale. La qualité de l’expérience client digitale seule ne suffit pas. Elle doit s’accompagner de l’amélioration de l’expérience sur le terrain.

Cela n’a pas été difficile de faire accepter aux chauffeurs d’être évalués en permanence par les clients ?

Nous nous sommes inspirés des meilleures pratiques du numérique, mais nous les avons réinterprétées et adaptées à notre univers et à nos valeurs, de manière à ce qu’elles soient non seulement acceptées mais utilisées positivement. Aujourd’hui, quand je vous dis que c’est une fierté d’avoir une note moyenne de 4,7 sur 5, c’est vraiment vécu comme cela par les chauffeurs.

Première de nos spécificités : on ne voulait pas que les clients soient notés à leur tour, contrairement aux pratiques de nos nouveaux concurrents. Pour nous, ils doivent bénéficier de la discrétion G7.

Deuxièmement, nous avons aménagé la notation. Les chauffeurs ne voulaient pas d’une note unique, qui peut être influencée par l’humeur, la météo, l’appli, les embouteillages… Chez nous, les clients évaluent 4 critères différents, qui permettent d’être plus précis. Le confort du véhicule, l’accueil du chauffeur, la qualité de la commande… Le chauffeur peut voir les évaluations et les commentaires, de façon transparente.

Enfin, nous n’avons pas renié notre histoire et notre savoir-faire sur l’amélioration de la qualité de service. Nous avons une dizaine de contrôleurs internes, et nous passons aussi par des sociétés d’enquêtes mystères. Nous avons renforcé ces équipes. Et nos propres contrôles qualité, qui concernent l’application de notre charte, sont aussi importants que les notations des clients.

Si des chauffeurs restent durablement en dessous d’une moyenne que nous n’estimons pas favorables à l’expérience client, nous les invitons à venir se reformer, avant toute chose. En 2018, nous avons accueilli dans notre centre de formation 800 chauffeurs qui avaient sur plusieurs mois une note inférieure à 4 sur 5. Et quasiment tous ont retrouvé un niveau d’évaluation très satisfaisant. 

Vous avez aussi travaillé sur la marque G7 ?

La marque G7 représente une promesse pour nos clients et incarne ce niveau de qualité supérieure que nous souhaitons leur offrir. Pour que les clients matérialisent la transformation que l’on a opérée, nous avons fait un « restart » de notre marque. Avec un nouveau logo, de nouvelles campagnes de communication, un nouveau signe – le bandeau rouge – apposé sur des véhicules noirs. Cela fait partie de notre charte. Avant, il n’y avait pas de règles pour la couleur des véhicules.

Quels sont vos prochains défis ?

Le premier : réussir à dupliquer cette transformation digitale, de marque et d’expérience, en province, dans les grandes métropoles. Nous sommes présents, au travers des partenaires, dans 160 villes en France. Nos efforts ont été jusqu’ici concentrés sur l’Île-de-France.

Le second : la transformation vers des véhicules verts. Nous avons 40 % de la flotte qui sont des G7 « green », électriques ou hybrides. Nous voulons être encore plus ambitieux dans les prochaines années.