Ce qui fascine Olivier Sibony, c’est la mécanique intime de la décision stratégique : ce moment où des dirigeants, pourtant parfaitement informés, prennent en toute connaissance de cause des décisions qui peuvent paraître étranges, voire absurdes, à un observateur extérieur. Il en a été le témoin privilégié chez McKinsey, où il a été recruté comme consultant à la sortie d’HEC. « Être consultant », dit-il, « c’est être au cœur de la fabrique de la décision sans jamais la prendre soi-même. C’est une position idéale pour observer les processus, les jeux d’influence et les silences, voir ce qui fonctionne – ou non. » 
Très vite, un paradoxe le frappe : non pas tant l’échec, inhérent à toute prise de risque, que la manière dont certaines décisions sont prises en dépit de signaux d’alerte pourtant explicites. « Je me souviens d’une décision d’investissement stratégique pour laquelle les audits étaient très défavorables. Pourtant la direction l’avait validée au nom de vagues ‘raisons stratégiques’, une formule très commode pour clore le débat », se souvient-il. Cette expérience agit comme un révélateur : le problème n’est ni l’intelligence des dirigeants, ni leur engagement, mais la façon dont les décisions sont construites collectivement. 

S’il n’identifie pas un moment précis de bascule, il évoque une prise de conscience progressive, nourrie par ses travaux de recherche. Au début des années 2000, en analysant plus d’un millier de décisions d’investissement, il observe avec ses co-auteurs que la qualité du processus de décision pèse  davantage que la sophistication des analyses. « Les données nécessaires à la décision sont presque toujours là. Ce qui manque, ce sont les conditions pour recevoir les mauvaises nouvelles, c’est-à-dire la capacité à organiser un vrai débat et à faire émerger des désaccords. »
Quel rôle l’intelligence artificielle peut-elle jouer dans la prise de décision ? « De plus en plus, les machines commencent à recommander, arbitrer, trancher, et on peut être tenté de les laisser décider à notre place, prévient-il dans son dernier livre Faut-il encore décider ? La décision humaine à l’ère de l’IA (Flammarion). Mais décider, c’est plus que cela, il y a encore des domaines où l’IA ne doit jamais décider, et des zones grises où il faudra inventer une co-décision entre l’homme et la machine. »

Après vingt-cinq ans de conseil, il s’ouvre à la psychologie et l’économie comportementales : « Ces deux disciplines universitaires apportaient un cadre scientifique à ce que j’observais empiriquement depuis des années. » Il change alors radicalement de trajectoire, soutient un doctorat et devient professeur. En passant au monde académique, il est frappé par l’avancée de la recherche : « Les chercheurs en management ont déjà répondu de façon scientifique et rigoureuse à de nombreuses questions que se posent les dirigeants, mais leurs réponses circulent très peu dans les entreprises. » 
Un décalage qu’il s’emploie depuis à combler, en traduisant les apports de la recherche en outils opérationnels pour les décideurs. A rebours d’un discours dominant, il défend une position nuancée sur la diversité : il n’existe pas de lien mécanique entre diversité et performance économique. « La diversité doit être encouragée pour des raisons d'éthique et de principe. » Il cite notamment l’exploitation des bases de données RH pour identifier les meilleurs candidats potentiels, plutôt que le recours à des appels à candidatures où les hommes répondront statistiquement davantage que les femmes.

Parmi les biais cognitifs qu’il observe le plus fréquemment chez les dirigeants, deux dominent : l’excès de confiance – la certitude d’avoir raison – et le biais de confirmation, qui conduit à ne retenir que les informations confortant une décision déjà prise. « À l’échelle collective, la pensée de groupe est tout aussi redoutable : chacun se tait en supposant que les autres savent mieux. Voyez l’entreprise américaine Theranos, un cas d’escroquerie spectaculaire*, alors que le conseil d’administration était composé de personnalités de premier plan. »
Face à ces travers, Olivier Sibony est impressionné par les dirigeants capables d’allier une grande assurance personnelle à une réelle humilité intellectuelle. « Ceux qui savent changer d’avis lorsque les faits évoluent, qui comprennent que décider n’est pas renoncer au doute, mais l’organiser », résume-t-il, citant Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, connu pour institutionnaliser le doute et la contradiction dans ses processus de décision. À un dirigeant sous pression, il donnerait un seul conseil, d’une simplicité trompeuse : s’entourer de personnes qui ne sont pas d’accord avec lui. Non pour diluer la responsabilité, mais pour l’exercer pleinement. Décider reste un acte solitaire ; bien préparer la décision est toujours un effort collectif.

* La startup américaine Theranos prétendait avoir développé une technologie de diagnostics à partir d’une goutte de sang. Sa fondatrice a été condamnée en 2022 à onze ans de prison pour escroquerie.