Guider sans convaincre n’a pas la même portée que de se nourrir du followership, essentiel pour bâtir une vision collégiale autour d’un projet mobilisateur. Quelles compétences les dirigeants et les dirigeantes doivent-ils travailler ? Sommes-nous des leaders en puissance si nous nous y préparons ?

Depuis quelques années, nous assistons à un management beaucoup moins verrouillé, où les décisions “top-down” sont remplacées par des discussions plus transverses avec des partages d’avis, des retours d’expérience et surtout un lâcher-prise au niveau de la supervision. Chacun rayonne dans sa zone d’expertise, ainsi le leadership se multiplie à plusieurs niveaux de compétences et le rôle de leader n’est plus attribué d’office à la personne dirigeante. Là où la structure pyramidale désignait un leader et des suiveurs, la multiplication des leaderships a induit en retour un mouvement de followership pour lui répondre et l’épauler. On n’attend plus d’un talent qu’il soit seulement un bon exécutant mais qu’il intègre le pré carré de ses responsabilités, qu’il transmette, interroge lorsque la tâche à effectuer n’est plus de son ressort. L’autonomie du followership est gage d’investissement et de motivation au sein de l’entreprise. Aussi, celui qui travaille son followership et comprend le sous-jacent social de son rôle augmente son leadership auprès de son équipe. Le suiveur qui comprend le jeu de l’entreprise de manière saine a toutes les chances d’inspirer ses collaborateurs les plus proches. Le leadership et le followership abondent l’un dans le sens de l’autre et, bien que le leadership soit plus désincarné qu’à une autre époque parce que mieux réparti entre les collaborateurs, il joue encore un rôle d’impulseur. S’ils se nourrissent l’un l’autre, ils sont aussi le miroir de l’autre, inspirateurs mutuels dans un relationnel fructueux.

Là où l’interaction était le plus souvent souhaitée par les collaborateurs, le leadership souverain ne se souciait guère du relationnel, la décision était délivrée sans tenir compte de la façon dont elle était transmise et donc reçue. L’heure est désormais à la puissance du collectif, la diffusion et la perception des messages sont donc essentielles pour tisser un relationnel de qualité. Les communautés sur les réseaux sociaux sont le meilleur exemple de ce leadership plus diffus et beaucoup moins statutaire, où les figures de proue se nourrissent des échanges avec leurs abonnés et évoluent avec eux. L’analogie avec l’entreprise se comprend assez bien dans la mesure où le nouveau leadership consiste à réhumaniser les personnes qui l’incarnent. On parle davantage de leadership humain et bienveillant mettant en avant des capacités d’écoute, d’empathie, de confiance et de transparence. Le leader d’aujourd’hui s’expose davantage en tant que personne plutôt qu’en figure d’incarnation du pouvoir. Il est nécessaire d’avoir une profonde solidité intérieure, une connaissance et une maîtrise de soi pour s’exposer, se tromper, s’avouer vulnérable. On pense à Arthur Sadoun, président du directoire de Publicis, qui n’a jamais fait un tabou de son cancer, survenu en mars 2022, et qui par ses prises de position fait progresser l’image de la maladie et du cancer en entreprise. Jacinda Ardern, Première ministre de Nouvelle-Zélande depuis 5 ans, a annoncé sa démission surprise en septembre dernier en mentionnant l’état d’épuisement dans lequel elle se trouvait. “Je reste humaine”, a-t-elle prononcé… Et tout aussi charismatique !