« La résilience logistique ne relève pas du confort : c’est un actif clé »

Depuis le Covid, les guerres en Ukraine et en Iran, la logistique est-elle passée d’une posture réactive à proactive, capable de se reconfigurer en quelques heures ?

Sébastien Marie – Oui, cette bascule est réelle, mais encore incomplète. Avant 2020, les chaînes d’approvisionnement étaient optimisées a posteriori, après une rupture de flux ou un évènement négatif. Désormais, les logisticiens ne travaillent plus avec un plan unique, mais avec plusieurs scénarios probabilisés, prêts à être activés en fonction des risques et des impacts. Ces scénarios anticipent les bascules possibles entre fournisseurs, transporteurs, plaques tournantes, voies de transports alternatifs (routier, maritime, ferroviaire, voire aérien). Ces chaînes d’approvisionnement d’un nouveau genre bénéficient de nouvelles approches comme la mutualisation des flux et des filières, l’instauration de stocks tampons et de fournisseurs alternatifs au plus près de la demande client, ou encore de l’IA agentique – une de nos études récentes indique ainsi que sur 1010 entreprises interrogées dans le monde, 7% l’utilisent déjà.

La résilience logistique ne relève pas du confort : c’est un actif clé. Il faut pouvoir inventer plusieurs futurs possibles et être capables de les simuler, par exemple avec un jumeau numérique des flux, même si ce travail prend de plusieurs mois à plusieurs années. Certaines entreprises ont commencé à le faire pour des aires géographiques à haut risque (mer Rouge, détroit d’Ormuz), ou pour des matières cruciales (composants, métaux, matières premières). Si les jumeaux numériques sont en premier lieu utilisés par des opérateurs logistiques externalisés (3PL), ils concerneront à terme l’ensemble des intervenants : les commissionnaires, les chargeurs, les transporteurs, les sous-traitants, les donneurs d’ordre et les clients finaux, pour disposer de schémas de flux complets.

De fait, nous constatons que ces chaînes digitalisées de bout en bout sont 30% plus fiables concernant les délais et deux fois plus « transparentes » – pour savoir à tout moment où se trouvent les produits, sans zone grise ou blanche, ni perte de traçabilité.

Comment les responsables de la logistique ont-ils intégré le principe d’une chaîne d’approvisionnement focalisée sur l’absorption des perturbations ?

S. M. – La résilience de la chaîne d’approvisionnement se joue selon moi à trois niveaux. D’abord, dans la façon de concevoir la chaîne elle-même, avec une relocalisation partielle des productions stratégiques (on l’a vu après le Covid) et un approvisionnement rapproché des zones de consommation. 48% des 600 entreprises que nous avons interrogées ont ainsi progressé en la matière, même si les coûts élevés de production et les lacunes chez les fournisseurs ralentissent ce mouvement. À un deuxième niveau, cela passe par la capacité à assurer la continuité de service en cas de situation extrême – un port ou un détroit bloqué par exemple –, avec l’instauration d’indicateurs de résilience. Cela se traduit aussi par la cartographie des risques et l’instauration de plans de repli, à l’image des plans de continuité dans les DSI. Enfin, au troisième niveau, il s’agit d’arbitrer : en cas de crise, comment choisir entre N scénarios (prédéfinis ou construits en temps réel), en pondérant la décision selon les coûts de transport, la disponibilité des produits et le taux de service. Cela implique un travail conjoint entre les achats, la finance, la production et les approvisionnements.

Quels dispositifs de repli existe-t-il pour faire face aux crises et ruptures de flux ? 

S. M. – Les plus efficaces combinent la qualification et l’intégration de fournisseurs alternatifs dans de multiples régions du monde, l’établissement de réseaux logistiques redondants, l’instauration de routes de substitution avec une multimodalité planifiée, ou encore l’identification de plaques tournantes secondaires. Il est utile également de disposer de schémas dynamiques de replanification, avec des stocks de réserve. Un autre facteur entre en jeu : la décarbonation via des transports plus écologiques, bien que plus lents. D’où la nécessité de disposer localement de stocks tampons ajustés au fil de l’eau. La montée des crises redonne un avantage décisif à la logistique de proximité : les acteurs qui tireront leur épingle du jeu seront ceux capables de combiner ancrage local, maîtrise du dernier kilomètre (et du premier !) et outillage digital suffisant pour s’intégrer à des chaînes de valeur plus larges et reconfigurables.

En quoi l’IA change-t-elle la manière de préparer et gérer ces alternatives ? 

S. M. – Le grand enjeu de la chaîne d’approvisionnement consiste à anticiper la demande, à la hausse comme à la baisse, en prenant en compte les signaux faibles dans les canaux de vente, afin d’encaisser les à-coups. On passe d’une logique de décision unique à des choix multiples et probabilistes. On en est aux prémices, avec seulement 8% des entreprises que nous avons sondées ayant pleinement intégré la planification et l’orchestration par IA dans leurs opérations d’approvisionnement.

Ce mouvement ira crescendo, notamment dans les biens de grande consommation, avec l’essor du e-commerce via les réseaux sociaux, qui déclenchent déjà un cinquième des ventes dans la mode, l’habillement et les cosmétiques. Lorsqu’un ou une influenceuse engendre une vague de commandes, cela induit des « micro-chocs » en quelques heures. Ces pics « viraux » modifient la façon de faire des prévisions et accroissent la pression sur les délais. Les plates-formes de livraison doivent pouvoir encaisser ces coups de fouet et bénéficier pour cela d’une orchestration des flux pilotée par l’aval (la demande client), et non plus uniquement par les contraintes de l’amont (les fournisseurs).